小型企业是否该引入ERP管理系统?

说到小型企业是否该引入ERP管理系统,我们首先要了解两个问题,一个是ERP系统到底能给企业带来什么,另一个就是当前企业是否真的需要ERP。

对于小企业,很多时候是需要应用系统来支撑管理,而不是一定需要ERP来管理。ERP来源于生产制造行业,即便到现在,有些行业的专业应用功能也是ERP缺失的、很难做好的。当前市面上的ERP系统,往往都覆盖了企业的全部业务,从企业组织架构到供应商入围、采购订单、合同管理,再到项目管理、生产管控、库存监控,最后到营销财务一体化,成本综合汇总等。虽然不同厂商的ERP系统各有侧重,有的以行业为侧重点,有的以生产、财务等业务为侧重点,但不可否认的是,ERP系统能够给企业带来一套现代化运营、高度化集成、一体化办公、综合化展现的效果,让企业资源的效益得到最大化。ERP愿景很好、销售人员也是这样带节奏的,看起来很美,但是很多ERP厂商自己的系统都未必能够做到无缝集成。

对于大多数生产制造、尤其是项目制造企业来说,项目、供应商、订单、合同、生产、库存、财务、成本都是关系着企业命运的关键环节。小企业在处理整体生产运营管理环节的过程中,往往一个人负责多个环节,或者多个人交叉管理,今日你来管、明日他来做,管理上混乱不堪,同时人员的流动,也会使大量的数据丢失、业务中断、甚至带来大量人力成本和经济损失。启用ERP系统以规范管理,帮助企业梳理业务流程,也让流程与审批数据可追溯、可定位,帮助企业追踪问题,将业务财务一体化,在一个系统中一体化办公、无需线下联络;最后可以根据当前已有的数据,对企业已有的数据进行分析,为领导提供综合报表,管理整个企业。但对于大多数小企业来说,很多管理流程和业务场景,都是不规范的,往往多数管理只凭借领导的经验判断,小企业的业务往往比较繁杂且灵活,而计算机软件却是非黑即白的。对于一套已经定型的ERP系统来说,一些个性化需求不便及时修改,并且涉及到的个性化定制费用也是小企业难以承担的,甚至有些业务在计算机看来是不合理的。小企业从业务灵活性上和经济层面上都无法与ERP系统的要求达成一致,那么从各种角度上来说这个企业与ERP的融合度就是很差的。

所以说,一个企业是否需要ERP系统,往往和企业自身有着莫大的关联,无论从ERP选型时贴近自身业务,还是管理水平是否满足、经济条件是否允许,都会严重影响到一个小企业的ERP建设。对于小企业信息化建设,ERP系统未必要引入,但ERP的一体化、集成化的思想却应该吸收,不管小企业未来发展的目标有多大,我们都建议信息化建设要:整体规划、基础先行、分步建设,可以采用4 1 1原则来建设信息化系统,4个通用系统(CRM客户管理、HR人力管理、OA综合办公、FI财务系统)、1个专业系统(不同的行业有不同的应用系统)、1个基础数据管理系统(主数据管理平台MDM,用于统一管理各业务系统涉及的基础数据),最初建设的5个应用系统根据企业的实际情况来选择,但是一定要建设主数据管理平台MDM,而不是到中后期再建设主数据系统,这样就会走很多弯路,这是中国绝大多数企业信息化建设过程中都走过的弯路,后来者完全可以不必再走,在基础数据系统——企业信息化的底座坚实的情况下,后续信息化升级,无论是扩展其他应用系统、升级现有的应用系统、建设统一集成平台、统一流程平台、数据分析治理平台都会顺利很多。

小企业如何构建高效的研发管理体系?

小企业如何构建高效的研发管理体系

小型企业是否该引入ERP管理系统?

在国家培育战略性新兴产业的重大决策部署下,国内研发型中小企业呈现迅速发展的趋势,但是在企业快速发展的同时,企业内部研发管理矛盾日益突出,研发投入越来越多,但是研发的成果却并未达到预期的财务目标,研发效益不佳,反过来又影响着研发团队的待遇和团队的稳定性。

一、 为什么要构建研发管理体系

研发管理体系在发达国家起步较早,目前也比较成熟,但是在国内起步较晚,普遍还处于探索阶段。华为是目前在研发管理体系方面相对比较完善和成熟的国内企业,同时也是国内唯一一家将研发管理体系定位为企业核心竞争力的公司。

90年代末,华为在研发管理方面也遇到了巨大的挑战,大额的研发投入,并没有带来市场和客户的响应,如何快速有效地研发出市场需要的产品,华为从自身已经无法找到答案。1997年,华为创始人任正非带着问题踏上了美国的旅程去寻找答案,在参观了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之后,华为管理团队闭门三天,潜心研讨和消化学习成果,并形成了100多页的学习简报发回总部。

本次美国取经,任正非深深感受到我们国家在研发管理上的薄弱,答案也已经在心中形成,那就是向美国人民学习。为此,1998年2月,任正非专门写了一篇“我们向美国人民学习什么”的文章来表明向美国企业学习研发管理的决心。

华为从1999 年引入IBM 顾问,开始导入IPD 研发管理体系,任正非用了削足适履来强调引入西方研发管理体系的决心,公司内部也提出了“先僵化再

优化”的基本策略。从1999 年至2005年的6 年间,华为基本上处在一个僵化中执行、在执行中消化的过程中。从2006 年起,华为在消化吸收的基础上,开始逐步优化IPD研发管理体系,在2008年正式将IPD研发管理体系确定为公司的核心竞争力之一。

华为通过IPD研发管理体系,将8万研发人员拧成一股绳、分工协作,将客户需求源源不断地转化为产品和服务交付给客户,不仅打败了西方老牌巨头,也站在了通信行业的最高端。华为的成功,让国内众多研发型企业找到了成功的自信心和学习模仿的榜样。构建类似华为的IPD 研发管理体系,成为国内大多研发型企业的共同愿望。

二、什么是研发管理体系

研发管理体系是企业针对研发业务,从流程、业务规则、和IT系统等方面构建的一个有机系统,来帮助企业实现高质高效的研发业务管理。从内容上,它包含了研发投入的决策管理,研发过程的质量管理、成本管理和进度管理,研发过程的成果管理以及研发人员的绩效管理等。从结构上讲,它主要由四个方面的架构组成:组织架构和岗位设置、业务实现价值流程、项目及管道管理及绩效管理。IPD 研发管理体系除了以上内容,还在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地执行的系统性解决方案,可以说,IPD模型是目前公认的比较理想的研发管理体系模型。

IPD ( Integrated Product Development) 这个概念是IBM 在1993 年提出的,当时的背景是IBM 在业务上陷入困境,且遭遇了严重的财务危机。当时现状是:IBM 的研发费用是业界同行的两倍,研发费用浪费高达25%,而行业水平只有12%,这就意味着IBM 花费了大量的研发费用却没有形成有效的产品投放到市场。IBM 在新产品的研发速度上远远落后于竞争对手,例如,在低端产品PC行业,DELL的上市周期是36周,而IBM则是77周;在高端产品上,竞争对手是123周,而IBM则需要202周。为此,IBM公司在1993年更换了CEO,郭士纳上任后,为了重获市场竞争优势,提出了将产品上市时间降低50%、研发费用降低50%的目标,同时启动了研发管理变革。IPD变革项目的落地,给IBM带来了立竿见影的效果,从1993年亏损81亿美元,到1994年则盈利30亿美元,此后连年丰收,也正是IPD研发管理体系的落地,使得IBM从1993年之后获得了巨大的发展。

1、把新产品开发作为投资进行决策,并通过预算进行管理对于研发型企业来说,新产品的研发,就意味着公司资源的投入。对一个企业来讲,资源总是有限的,选择了A项目,往往意味着不能选择B 项目或C项目,正确的选择能给企业带来利润;选择失误,造成的不仅仅是资源的浪费,更多的是市场机会和企业发展机会的错失。IPD研发管理体系,在新产品投入决策方面采取分阶段决策和分阶段投入的模式,可以根据市场和项目情况,及时调整项目的投资策略。

2、基于市场来定义产品开发目标

不管企业采取什么策略,产品开发的目标是唯一的,那就是要给企业带来利润。IPD研发管理体系把正确定义产品概念和市场需求作为流程的第一步,

着眼于一开始就把事情做正确,并且在产品的整个生命周期中,都是从客户的需求出发制定有关计划。

3、协作高效的项目团队

IPD研发管理体系的项目团队是由不同功能部门共同参与而组成的产品开发团队,团队由组长统一协调指挥,各个成员分工协作,实现高效跨部门团队

运作。跨部门团队的运作模式,打破了企业运作的门墙,团队成员有着一致的优先目标,就是项目成功。

4、大量采用并行工程

并行工程是缩短新产品上市周期的重要手段,IPD研发管理体系在研发流程架构上采用了大量的并行工程,它通过严密的计划、准确的接口设计,把原来许多后继活动提前进行。并行工程不光是产品设计活动的并行,也包括其他相关部门的活动,例如市场导入活动/服务导入活动和供应导入活动等。

5、结构化和非结构化之间的平衡

产品开发是一项创新活动,但是不是什么都从头做起,是有限度的创新。IPD研发管理体系通过构建标准化、通用化、模块化的产品系列和基础技术平

台,在结构化和非结构化之间找到了合理的平衡,也为客户需求快速响应和产品快速交付奠定了基础。

三、中小企业如何构建研发管理体系

1、管理团队的思想统一是IPD研发管理体系成功的关键因素IPD研发管理体系的构建是一项管理变革,是对企业研发管理规则和管理权力的重新定义,过去的权力结构将被打破,在新规则下,对管理者提出了更高的标准和要求。从过去的经验来看,研发管理体系变革的最大阻力往往出现在现有的管理层中,一方面是自身的管理权限将受到约束;另一方面对研发成果的管理将会规范化和可视化,研发管理团队所面临的管理压力也将迅速增大。

管理层敢于面对自身问题,勇于改进自身不足,是IPD 研发管理体系变革成功的前提条件,只有管理层从内心认可和接受了IPD 研发管理体系,才能在后续的变革中拥护它,否则将会变成IPD研发管理变革的最大阻力。统一认知,统一思想,是企业IPD 研发管理变革的第一步,也是最重要的一步。

2、研发管理体系建设的整体规划和策略是IPD研发管理体系成功的重要因素。罗马不是一天建成的,企业研发管理体系同样如此,在整体规划的框架下有计划有步骤地建设IPD研发管理体系是非常有必要的。IPD研发管理体系从模块划分上,包含了需求管理、产品管理、研发项目管理、研发数据管理和研发绩效管理等,先建设哪些模块,后建设哪些模块,要根据企业的实际情况和整体规划来决策。对大多中小型研发企业来说,最紧急、最重要的事情就是研发数据管理了。如何让研发过程中产生的成果和数据在系统中沉淀下来,而不是存储在员工个人的电脑或头脑中,是每一个管理者最急迫想要解决的问题。IPD研发管理体系中研发数据管理模块则很好地解决了这个问题,它通过对研发过程的阶段划分和阶段输出,自然地让研发过程的成果沉淀为组织资产,不再让员工绑架公司,也不再让公司资产随意流失。其次则是项目管理模块,研发项目是一个系统工程,在前端涉及客户和需求,在后端涉及生产和上市,中间涉及系统、子系统、软件、硬件、结构、工艺、采购等等,没有一套有效的管理体系和业务运行规则,是很难达成项目预定目

标的。IPD研发管理体系中的项目管理模块,通过跨部门项目团队、结构化的业务流程,以及投资决策管理和业务运作管理两条线,将研发项目管理合理有序地分解成一个个可执行可监控的业务单元活动,让项目管理在组织和系统的保障下有序运行。

再者是研发绩效管理,研发工作不同于生产线作业,如何有效地衡量和评价研发人员的工作绩效,如何有效地激发研发人员的工作激情,这都是管理者面临的难题。IPD 研发管理体系通过对角色的定义和工作细分,让每个角色专心做强做精本领域工作,并通过领域内的相对评价和项目贡献绝对评价来综合考核和评价研发员工,基本实现了对研发员工绩效的客观评价,并形成部门内相互竞争、项目内相互帮助的良性工作氛围。

3、顾问公司和变革项目经理的选择是IPD研发管理体系成功的核心因素一个好的项目经理可以让工作事半功倍,在管理变革项目中尤为突出。

IPD研发管理体系变革项目的管理涵盖了多方面的内容,有管理规则的制定、业务流程的定义、业务规则的设置、项目人力的协调以及外部顾问的管理等等,没有一定经验和资历的项目经理很难驾驭项目,让项目计划按期完成。一个合格的IPD研发管理体系项目经理必须具备以下几个要素:

第一,具有IPD研发管理体系建设和推行的成功经验;

第二,具有较强的对公司业务理解和抽象的能力;

第三,具有较强的上下级沟通能力;

第四具有较强的资源协调能力和决策能力。

顾问公司的选择是否合适也直接影响到项目的成败。顾问公司的选择主要看两方面的能力,一方面是顾问公司的IPD研发管理体系的业务咨询能力;另一方面是顾问公司的IT系统集成能力,二者缺一不可。IT系统对IPD研发管理体系落地尤为重要,可以说没有IT系统的配套,IPD 研发管理体系是无法在企业真正落地的。

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